Imersão DHO Expert · 2ª edição · caderno interativo

Influência sem Autoridade

Como o RH conquista espaço para propor ações e decisões. Preencha as atividades aqui mesmo: a cada etapa, o caderno devolve uma leitura das suas respostas e os pontos de atenção. No fim, é só baixar tudo em PDF.

Suas respostas ficam só neste navegador. Nada é enviado para mim nem para ninguém. Elas ficam salvas automaticamente neste aparelho, então dá para fechar a página e voltar depois. Para levar para outro lugar, baixe o PDF.

Antes de começar

A proposta

As atividades são para quem trabalha no RH sem ter autoridade formal sobre as áreas que atende: Business Partners, analistas, assistentes. Por estar na frente do negócio todos os dias, você já tem influência. A pergunta é se você a usa com intenção.

Escolha uma proposta real que você precisa aprovar ou implementar agora na sua empresa, partindo do RH: um programa de desenvolvimento, uma mudança de política, um orçamento de treinamento, um novo processo. Se não tiver nenhuma, pense na última ideia sua que não saiu do papel. Você vai usar a mesma proposta em todas as atividades.

A proposta que vou usar hoje

Parte 1

Conhecimento não gera influência

Ter razão não basta. Decisões são tomadas por pessoas.

Uma pesquisa da Flash com a FIA Business School ouviu 168 CEOs brasileiros em 2026. 64% dizem que o RH é um líder de confiança, mas só 37% veem o RH atuando como estrategista de negócio. O espaço entre essas duas coisas é a influência. Ela quase nunca falha por falta de conhecimento técnico: falha na relação e na conexão com o negócio. Quem decide avalia a pessoa que traz a proposta tanto quanto a própria proposta.

No livro DHO Expert

“Antes de ser estratégico, o RH precisa ser confiável.” (Vitória Reis, no capítulo “O papel estratégico do DHO”)

Para Cintia Gardino (capítulo “O futuro do DHO”), a influência sem autoridade formal se constrói com credibilidade técnica, consistência de entrega e clareza na conexão com o impacto no negócio.

Atividade 1

Raio-X: onde eu falho?

Dê uma nota de 1 a 4 para cada frase, pensando no seu dia a dia com as áreas que você atende. Seja honesto(a): ninguém vai ver.

1 = nunca · 2 = raramente · 3 = com frequência · 4 = sempre

–Responda as cinco frases para ver o resultado.

O meu pilar mais frágil pesa na proposta que escolhi? Com quem? O que eu poderia fazer nesta semana para fortalecer esse pilar, sem pedir nada a ninguém?

Parte 2

Capital de influência

O crédito que você acumula com as pessoas antes de precisar delas.

Para cada pessoa envolvida na decisão, avalie o poder que ela tem de fazer a decisão andar, travar ou mudar, e o apoio que ela dá à ideia hoje, antes de qualquer ação sua. O erro mais comum do RH é investir a mesma energia em todo mundo: apresentamos para quem já gosta da gente e esquecemos quem decide de verdade.

Moedas de troca: o que move quem decide

Nas empresas, influência é troca: você consegue apoio quando oferece algo que a outra pessoa valoriza (a “moeda” dela). Para descobrir a moeda de alguém, observe a primeira pergunta que essa pessoa faz quando alguém apresenta algo.

Moeda	O que a pessoa quer	Pergunta típica	Como oferecer
Inspiração	Sentido e alinhamento com os valores da empresa.	“Por que isso importa?”	Mostre o propósito e a coerência com a cultura.
Tarefa	Resultado: meta batida, prazo cumprido, recurso bem usado.	“Quanto custa e o que me devolve?”	Fale de meta, custo, prazo e retorno.
Posição	Reconhecimento e boa imagem diante da diretoria e dos pares.	“O que a diretoria vai achar?”	Mostre como ele(a) sai bem; dê visibilidade.
Relação	Proteger o time e ser ouvida antes de a decisão sair.	“E o time, como vai receber?”	Construa junto; não leve pronto.
Pessoal	Autonomia e pouco trabalho extra para si.	“O que isso vai exigir de mim?”	Deixe o sim simples; assuma a operação.

Se o diretor sempre pergunta “quanto custa” e você chega falando de propósito, você está certo(a) e mesmo assim não vai ser ouvido(a). Você não muda a proposta: muda a porta de entrada.

Atividade 2 · Quadro 1

A decisão

Decisão ou iniciativa a ser aprovada

Quadro 2

Stakeholders e matriz Poder x Apoio

Liste todos que podem aprovar, travar ou sustentar a decisão, inclusive quem influencia quem decide. Marque poder e apoio como baixo, médio ou alto. Se souber, marque também a moeda de troca de cada um: ela vai ajudar nas próximas etapas.

Para posicionar na matriz, poder médio conta como alto (ainda pesa na decisão) e apoio médio conta como baixo (ainda não é aliado).

Quadro 3

Capital de influência com a prioridade máxima

Aparece aqui automaticamente quem caiu em prioridade máxima (alto poder, baixo apoio). Use os 5 pilares do Raio-X e responda com honestidade.

O pilar mais frágil do meu Raio-X aparece na relação com essa pessoa? Como minha reputação chega até essa pessoa hoje, e por meio de quem? Pergunta de verificação: estou tentando convencer alguém em uma única conversa, ou construindo relevância ao longo do tempo?

Parte 3

Comunicação executiva e storytelling

Executivo não precisa entender de RH. Precisa entender o que ganha ou perde com a decisão.

Rever: as três partes da comunicação executiva e o exemplo

Parte	Como fazer
1. A recomendação	Objetividade. O que você propõe, já no primeiro minuto.
2. Os motivos	Contexto e dados. Dois ou três motivos na língua da área, cada um com um número.
3. O pedido	Clareza. O que você precisa, de quem e até quando.

Como costuma sair	Versão executiva (exemplo ilustrativo)
“Queria trazer um panorama do clima da operação. O pessoal reclama dos gestores, a pesquisa de clima caiu… então pensamos num treinamento de liderança.”	“Recomendo um piloto de 3 meses, de conversas individuais, no turno da noite. É o turno com mais faltas e mais desligamentos, e a queixa mais citada é a falta de conversa com o líder. Preciso do seu ok até sexta.”

Movimento	Exemplo (ilustrativo)
Contexto	A meta de 2027 é produzir mais no turno da noite sem ter que contratar novos colaboradores.
Problema	Este é, também, o turno com mais faltas e mais desligamentos da fábrica.
Evidência	A queixa nº 1 nos desligamentos é a falta de conversa com o líder.
Impacto	E cada reposição custa semanas de treino, derrubando a nossa produção.
Recomendação	Sugiro um piloto de 3 meses de conversas individuais nesse turno.

Atividade 3

Minha estratégia de aproximação

Este é o Passo 4 do Influence Map. Escreva o argumento para a sua prioridade máxima: dados e evidências + narrativa, uma linha por movimento, pensando na moeda dela (se é tarefa, o impacto é em meta e custo; se é relação, é no time).

Para quem é este argumento?

Movimento	Minha linha
Contexto
Problema
Evidência
Impacto
Recomendação

Quadro 4

Estratégia de aproximação

Canal e formato: conversa individual, apresentação formal, aliança prévia com um par ou envolvimento gradual na construção da solução.

Se essa pessoa só pudesse ler a primeira frase, ela saberia o que estou pedindo? O dado que escolhi é um indicador que a área dela acompanha e entende com facilidade, ou só um indicador do RH?

Parte 4

Como lidar com resistência

Resistência não é rejeição: é sinal de que você está mexendo em algo que importa.

Atividade 4 (pós-work)

Antecipe as objeções

Pense na sua prioridade máxima e na moeda dela. Escreva as objeções que ela provavelmente fará, o que cada uma pode estar escondendo e como você vai responder.

Qual versão menor da minha proposta seria mais fácil de aprovar agora? Se esta pessoa disser não, quem é o aliado que poderia levar a mensagem por mim?

Parte 5

Execute, monitore e ajuste

Influência não se constrói em um único encontro. Volte ao seu Influence Map a cada 30, 60 e 90 dias.

Este é o Passo 5 do Influence Map. Reavalie o nível de apoio da sua prioridade máxima e ajuste a estratégia. Se o apoio migrou de baixo para médio, a estratégia está funcionando. Se não migrou, o argumento ou o canal precisam mudar. Você pode voltar a esta página nas próximas semanas e atualizar.

Prazo	O que observar e ajustar	Apoio hoje
30 dias	Executar e reavaliar. O apoio da prioridade máxima subiu?
60 dias	Ajustar. Não subiu? Mude o argumento ou o canal. Subiu? Envolva os aliados para sustentar a decisão.
90 dias	Refazer o mapa. Os stakeholders, o poder e o apoio mudaram? Atualize o Influence Map.

Meu primeiro passo, ainda esta semana

Quadro 5

Reflexão final

Em qual prioridade máxima eu tenho investido menos do que deveria? O que eu já entreguei de valor a essa pessoa antes de pedir algo? Eu sou ouvido(a) porque ocupo uma posição, ou porque construí relevância?

Fechamento

A leitura do seu caderno

Juntei aqui o que as suas respostas mostram, etapa por etapa. Os pontos marcados com ! são os que eu olharia primeiro.

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Para levar

Você é ouvido porque ocupa uma posição, ou porque construiu relevância?

Influência não se pede na reunião. Ela se constrói antes dela.